IT治理是从上世纪90年代中期开始受到广泛关注的研究热点，它部分继承了公司治理的思想，发展到现在已经逐渐形成了相对完整的学术及行业体系。对IT治理与IT管理和公司治理关系的研究，有助于我们整理IT治理思想的脉络，并在此基础上，形成对IT治理的重新认识。
IT治理的定义较多，Broadbent说过，“IT治理是个热门话题，但看来没有人能准确说出它是什么，或者如何描述它”。Weill也对这种没有一致意见的情况表示忧虑，“IT治理定义的复杂性和困难性，是从IT中获得价值的最严重的障碍之一”。
Peterson将这种情况称为“术语从林”，每个新来者都在其中播下一粒种子。我们将IT治理定义为：IT治理是公司治理的一部分，是以股东为中心的企业利益相关者，为了让IT产生最大收益，解决IT决策中的信息不对称问题，而设计的与IT有关的决策、激励和约束机制。
一、IT治理与IT管理的关系
多数学者认为IT治理与IT管理的关系，是指导关系，即先与后，上与下的关系。
Weill指出，治理是决定由谁来进行决策，而管理则是制定和执行这些决策的过程。他举例说，治理决定了由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，管理则决定某年投入的实际资金数的资金所投向的范围。他曾说到，IT治理是一系列有关谁做出IT管理决策的决策。而Weill有关IT治理与IT管理的区别的思想，Boynton在1992就提出过。Boynton指出，IT治理并不关注IT资源的位置和分布本身，而是IT资源的位置、分布、IT管理责任体系、IT控制在应用和贯彻中，给组织所带来的本质的影响。
Starre等在1998年也提出，治理是创造一个管理者能有效工作的环境，而管理是做出运营方面的决策。Sohal在2002年指出，治理是回答哪些事情必须要做，管理是决定这些事情怎么做。美国IT治理研究所认为IT治理是公司治理的一部分，是董事会在确定组织的战略时要考虑的问题，IT治理要做到有效果，透明和责任明确。与之相对应地，IT管理是公司管理中的一部分，是各级管理者在执行组织战略时要做到的部分，IT管理更强调效率。Wessels和van Loggerenberg在2006年也指出，由于IT管理在组织中的不同部门中都存在，这些业务单元没有标准或一致的功能，如IT支出或IT战略等，IT治理就用于对这些IT管理提供集中的规划。Sambamurthy等也指出，IT治理与IT管理的区别在于，IT治理强调构建良好的管理环境，而IT管理强调对IT资源的运营。Brown等也认为，IT治理通过定义明确的角色和责任，对IT管理中各方的进行影响和监督。同时，IT治理通过确定谁批准IT战略、谁批准IT标准、谁对项目监管负有责任等问题，对IT管理提供支持。极端的例子是IT外包，这时IT治理与IT管理是相对分离的，组织如果没有IT治理的框架和机制，就无法对IT管理进行有效控制。
还有学者将IT治理与IT管理的两者的关系从其他的维度来分析，如Peterson认为IT管理关注IT服务和产品的有效供给，以及对IT操作的管理。而IT治理关注于如何使IT能满足组织及顾客的当前及长期需求，他将IT治理与IT管理的关系用图形表示，认为两者的差异在商业导向性和时间导向性两个维度上，IT治理更强调外部的商业导向性和远期规划性。张运生等从7个方面进行了对T治理与IT管理的区别进行了分析，他们认为IlT治理与IT管理最大的区别在于IT管理的目标是为了实现企业运营效率的最大化，因此解决的是效率问题，侧重于技术的应用。而IT治理的目标是为了实现各利益相关者利益的均衡。因此其解决的不只是效率问题，而更加关注公平问题，不是技术的简单应用，而在于信息技术方面的制度建设，是对新的利益格局的平衡。
二、IT治理与IT管理的区别
本文认为，IT治理与IT管理的区别是明确的，类似于公司治理与公司管理的区别。在公司治理中，企业的股东因提供资本而拥有企业的股权，他们的权力是选举董事会作为他们在企业决策中的代理人，董事会是股东的代理人。治理是股东及其代理人对企业的经理行为进行监督，进而形成的一系列制度安排。而管理是与活动有关，管理是达到目标的过程，是企业管理层的工作，其主要关心的是在某一具体的时间和既定的组织内实现具体的日标。治理是战略导向，管理是任务导向。管理是经理们为实现企业目标的所作所为，而治理股东及其代理人的制度排，对经理进行激励和约束，避免他们为了一己私利，置股东利益于不顾，从而保证股东的利益。
对于IT而言，由于信息技术作为实现企业目标的一个集成部分，一方面解决办法越来越复杂，如外包、第三方合同、网络化等，另一方面企业对IT的依赖程度也越来越高，其投资和收益、机遇和风险都大大增加。这些问题已经对企业的生存和发展产生重大影响，也引起了投资人或利益相关者的重视。由于IT治理的复杂性和专业性，股东们对IT的技术或管理层面了解不多，他们必须依赖企业的底层来提供决策和评估活动所需要的信息，整个过程存在着严重的信息不对称。股东对经理们的行为存在监督困难，因此治理成为企业成功的一个关键因素。那么，如何激励经理们尽最大努力让IT为企业带来收益，是股东要考虑的问题，IT治理就应是股东们设计的相关IT的监督和激励制度。IT治理一方面使得股东和董事会了解和明确有关IT的信息，如IT的目标 新技术的机遇和风险、IT的关键过程与核心竞争力等，另一方面也能通过设计相关激励和约束制度，如制定明确的IT发展战略并将其与企业发展战略相统一，从而分配责任、定义操作、衡量业绩、管理风险等。而IT管理的职责是明确责任和控制，制定全面的控制框架，将战略、策略、目标等由上至下落实到企业。两者在执行者、目标、主要任务、地位和运行基础上都不同，其本质是创造管理环境与实施管理的区别，IT治理是基础，IT管理是结果。
IT治理的原则可向下沿用，这也是其重要特点。由于IT治理的核心是激励，IT治理存在的原因是信息不对称和利益不相容，那么，只要存在信息不对称和对方需要激励时，就可以运用IT治理的原则，即高层管理者对下属也可以使用IT治理的部分原则，而不仅限于由股东及董事会对企业管理层使用。这种情况类似于组织对员工的激励，但也有区别。张维迎指出，所有权是最基本的激励方法。而在组织中的各层级之间运用IT治理原则时，除非股东及董事会授权，一般是不会有所有权的转移。这种向下沿用也可理解为将股东及董事会确定的IT治理原则细化，结合组织各部门的特点加以贯彻。这时，同一层级中IT治理与IT管理并存，但两者并不能相互替代。如同在国家的各级政府中都存在有立法机关（各级人大及其常务委员会）和执法机关（各级公安部门），不能让执法机关来立法，因为他们有可能站在自己的立场上，从方便执法的角度，而不是更好地维护社会的公平与正义的角度来设计法律条文，这就可能与整个国家或社会的利益相悖，或者至少不能最大化社会利益。IT治理也是一样，其出发点和目标与IT管理并不相同，即使与IT管理同属某一层级，也不应交给IT管理部门来设计IT治理原则。
当然，IT治理与IT管理也是相互联系的，IT治理是IT管理的基础，IT管理对IT治理有促进作用，而两者都与组织的大环境相关，也都需要组织的高层加以重视和推动。这些联系也是许多学者对IT治理和IT管理不能作出有效区分的重要原因。
三、IT治理是公司治理的一部分
IT治理是公司治理的一部分，IT治理应由董事会设计并执行。比如，由于信息的不对称性，董事会一般都会对IT预算的不断增长深感不安，却不知道预算究竟用在了哪些地方，也不知道预算多一些会怎样，少一些又会怎样；或者明知IT预算有浪费，却无法分清这是由于管理层不顾项目自身的成本收益提出了过分的IT需求，还是由于IT自身管理不善而产生的。IT的成本越来越高，但管理层无法说清IT的收益；对IT投资的无效部分，管理层也无法说清是IT需求有问题还是IT自身管理的问题，IT黑洞也就这样产生了，所以，董事会对管理层的监控，就应包括他们对IT活动的决策。另一方面，要求管理层设计IT治理框架，实际是让管理层既当裁判又当运动员，何建柱等曾指出，由于监管的困难及委托代理问题的存在，当管理层预期自身利益或职权管治的基础受到损害的时候，管理层必然阻挠组织利益最优决策，并施加压力影响信息化进程和组织变革的进行，维护当前的组织架构及治理结构。即信息化可能导致出现层级制度更森严，信息更加集中于组织架构顶层，员工决策参与度下降等情况。由于管理层的利益与股东的利益并不必然一致，让管理层设计IT治理框架不能有效保护股东利益。
公司治理包括IT治理，良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制，也应包括对IT相关人员的激励和约束；公司治理确定的企业竞争战略，也应包括IT的发展战略及与其他资产协同的机制；公司治理确定的风险控制和价值创造模式，也应包括对IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分，它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用，在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用，也通过提高公司的信息质量，加强公司治理环节的信息披露和内部控制，为企业的利益所有者（股东）提供更多信息，最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。
综上所述，我们认为，IT治理是公司治理的一部分，IT管理与IT治理在目标、任务、执行主体、地位上都有显着区别，辨析这些区别，对完整理解IT治理具有重要意义。