一个多样化的产品空间

　　因为BPM的前景如此诱人，而且目标业务流程存在的难题如此多样化，所以各式各样背景的软件供应商才蜂拥进这个市场。他们的每种软件解决方案都把问题定义的略微不同，目的在于让自己的解决方案听上去最好。举个例子，工作流供应商倾向于强调BPM中人和人交互作用的方面。中间件和基础设备供应商则 把注意力关注在底层系统集成的重要性上。企业内容管理供应商把重点放在财务服务和其他后台操作流程中以文档管理为中心的特质上。BPMS供应商常常强调他们的产品讲究架构，并且摆脱了旧产品和价格因素的约束。

　　事实在于BPM需要上述所有这些方法的多种元素，所以CIO必须要理解他们想改造的流程的类型以及BPMS要如何内嵌到他们独特的企业架构当中去。

　　方案的种类正在丰富和成熟：2006年公司提出的正式BPMS 招标意向书数量持续增长。大多数主要的BPMSs产品都能满足特定的软件套件产品选择或者小规模试验项目的条件要求，CIO必须扩展自己一定的精力放到某 些工作上来，包括实际环境可升级测试、业务用户的操作难题，以及仔细评估类似的客户执行情况等等。很多供应商供能够满足功能性的产品方案清单的要求，现在CIO的工作目的就在于确保系统能和组织寻求运营创新方法的初衷和目标很好地结合起来。

　　集成是关键

　　应该考量速度和创新两个因素，然后再对BPMS进行集成。要当心这样一些BPMS占据上风--它要求从一个模块输出流程确认信息，然后进入另一个模块（整个过程会在在流程定义、模拟、执行和报告功能模块之间进行转换）。这种“救火队传递水桶长龙”的办法增加开发时间并且压抑了流程创新。根据 Anico的Kirkham的观点，每一个BPM解决方案都必须经过多次重复检测，从而确定正确的流程，以及根据业务需求进行不断的改动。这要求流程模型 和对流程的实际执行与管理之间紧密结合起来。

　　和BPMS 软件包一样重要的就是这个平台如何才能很好地将其他业务应用引入新的流程。辛辛那提 Bell公司借助Bluespring Software公司的BPMS产品将微软Office应用软件整合进“报价到现金”（Quote to Cash）工作流程中。通过取消销售和财务部门之间就销售和客户订货价格有关的手动操作，新流程降低了65%的交易周期以及75%的资金循环和人力参与时 间。

　　在部分新流程当中，财务分析师通过电子邮件收到事先处理过的电子计算表格。进行必要的分析，然后把这些电子计算表格用电子邮件返回，让它能够继 续进入流程的下一个步骤。Bluespring software为这一流程提供协调编排工作，并且提供财务数据和公司其他系统之间必要的连接。“这样做的好处在于你没有改变人们工作的方式，你只是取消 了行政管理任务，并且让这些行政管理人员把注意力集中到增值工作上来”，Chip Burke说，他是辛辛那提Bell公司负责IT部门的高级副总裁。

　　BPM和SOA的关系

　　执行BPMS的一个良好的开端就是“开发出一个简单而灵活的集成架构，特别是如果BPM应用被用作一个监控和协调层，置于现有处理应用的顶部的时候”，Dennis Korevitski说，他是T-Mobile负责供应链系统的前总监。如果一个面向服务的架构或者中间件层已经存在，T-Mobile 的BPM平台还能够通过把现有服务快速协调进一个新业务流程的办法来平衡其投资回报。举个例子，T-Mobile实施了 Lombardi Software的TeamWorks BPMS，目的在于从一个复杂的业务往返流程中恢复失去的收入。这个流程涵盖了客户和OEM部门，还有内部的财务和客户服务部门。TeamWorks软件 能够利用T-Mobile现有的一些Tibco架构的集成节点，从而让BPM工作团队集中精力改进流程。

　　有时候BPM会推动某个组织向SOA（Service-Oriented Architecture，面向服务的架构）前进。“我们最终会实现这个目标，BPM给我们提供了通过一种安全的方式向合作者开放权限的可能”，Doug Schwinn说，他是玩具制造商Hasbro公司的CIO。如果没有SOA可以使用，那么很多BPMS平台都提供可以跟原有系统的集成工具箱。

　　尽管进步的集成技术和SOA的出现已经让系统整合变得更加轻松，但“你还是需要对以硬件为核心的、集成原有系统的工作挑战表现的毕恭毕敬。这是 一项艰苦的工作，而且比大部分商务人士所喜欢从事的那些工作要花费更多的时间”，Phil Gilbert说，他是Lombardi Software公司的CTO。

　　Gilbert建议BPM创新要把集成努力与流程设计工作区分开--换句话说，IT应该管理底层系统集成，而业务分析专家则为流程设计工作。如果附加系统集成在新发布的版本当中，并且进一步简化了流程，那么这种分工方法有助于更快地把功能实现交到最终用户的手里，。

　　随着BPM在机构推广开来，流程管理挑战也会随之出现。改变流程或者数据源会造成意料之外的副作用。但是可以显着提高整体的组织运行绩效的潜力 还是让管理这些风险的努力很有价值。Gilbert说目前整个产业仅仅接触到其中的皮毛。“BPM技术的战略价在于流程监控，以及提供对公司全部运营流程 的一个整体俯视--而不管BPM平台是否实际在执行这些功能流程”。

　　“对于你的业务流程来说，理想的业务流程管理系统本质上将会是一个数据库管理系统，真正的突破在于根据提炼出的数据定义你的业务流程”， Fingar说。为了保持竞争力，机构将不得不像他们现在管理数据那样尽可能迅速和高效地增强流程管理能力。

　　确实，业务流程管理软件毕竟不是人脑，其实一根筋，只会根据预先定义的流程走下去。而若管理中存在过多的特权主义，显然会增加人工干涉的工作量，降低了业务流程管理软件自动化作业的效率。所以，要提高业务管理软件在企业管理中的效益，尽可能的消除特权主义给业务流程管理所带来的影响

　　大字报、小字报都要上

　　还有，就是调整后的流程从流程制定到用户接受并按此工作，是需要这个过程的，而且，这个过程，还比较长，毕竟江山易改，本性难移。所以，在业务流程管理项目中，还要注意的一个问题就是如何才能让用户迅速的接受新的流程，并按此操作。

　　除了平时加强培训、监督外，我们公司还采取文化大革命那时候的大字报、小字报的形式。如在每个部门的办公室，我们都作了一些大海报，海报的内容就是部门管理流程。如在质量部门，挂了供应商验厂流程与原材料进货检验程序；如在采购部门张贴了采购员出差审批程序、采购不良品管理流程等等。同时，对于各个员工，我们业务流程项目管理小组，还为他们量身定制了很多小卡片，卡片上就是他们最常用的一些业务流程，就贴在他们办公桌前面，是时时刻刻提醒他们按照标准流程来办事情。如此，即使用户对于某些流程可能不熟悉，按照以前他们喜欢瞎蒙，但是，现在流程就在他们面前，他们也就会按照流程来办事情了。如此，就提高了员工对于新流程的接受力度，能够在最短时间内接受新流程。

　　所以，我建议各位要上BPM项目的朋友们，会了尽快的把业务流程管理项目扶上正道，可以借鉴一下我们公司的做法。贴贴大字报，做做小卡片，这些工作看来比较小，不起眼，但是，其功效可是不小的。

　　把员工当作小孩来看待

　　很多人使用系统，无论是业务流程管理软件还是其他的诸如ERP等管理软件，都会说，软件是死的，人是活的。这句话对吗？从表面上来看，确实有些道理。再怎么先进的软件、计算速度再怎么快的电脑，仍然是人造出来的，其没有智慧。

　　但是，从BPM项目来说，这句话是非常错误的。若我们真有这种想法，那还不如不用BPM软件呢，流程都通过人工管理好了，那还更加方便；遇到一些意外情况时，处理起来还更加方便，不会被软件所束缚。但是，为什么现在还是有这么多人在上BPM项目呢？就是因为现在人太聪明了，太喜欢自作聪明。管理层很难管理他们，所以，他们需要给每个员工头上戴上一个“紧箍咒”，告诉他们，要给我按标准流程来做，不要违反规矩。毕竟，国有国法，家有家规。若员工视企业管理流程为无物，对其视若无睹，则企业管理就会乱套，就像洪水泛滥一样，不堪收拾。

　　所以，BPM的思想就是要把员工培养成遵守制度的乖小孩，而不是自作聪明的成人。若我们在实施BPM项目的时候，抱着“把员工培养成三岁小孩”的思想，则我们在做相关的工作时，工作就会做得比较细致，流程也会设计的比较严谨。因为三岁小孩是不会自己思考的，我们要他怎么做，他就怎么做，其本身没有是非曲直的观念。我们就要达到这种效果。因为这明显可以提高员工的执行力，防止人为的失误对企业正常生产经营造成的影响。