虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。

　　对于CIO来说，如何编制年度预算是个大难题。CEO认为IT部门是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而CIO认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。

　　CIO和CEO之间就像隔着一道IT预算迷宫，CIO既要穿过迷宫获得CEO的认可，又要在闯迷宫时带着工具找到最佳路径。

　　关键词一：原则

　　关键动作：

　　1.思想重视

　　2.按高中低档上报

　　3.分门别类算清投资回报率，包括硬性和软性

　　4.不轻易许诺

　　大部分CIO都是技术练家子出身，如果让他们选择是做一年的技术规划还是财务规划，他们一定会毫无疑问地选择前者，但是CIO们必须充分认识到IT预算的重要性。过去一年的市场调查显示，许多CIO发现他们的信誉正在降低。如果CIO不能做一个好的财务规划，不能证明技术对公司是有价值的，他将在董事会失去一席之地。但反过来，他终于会有一个好机会—成功地建立一项有完善的业务计划支持和可证明收益的项目，提高CIO的地位，为职业生涯推波助澜。

　　IT预算表为什么重要?是因为上面清晰呈现了企业全年各IT项目的详细资金预算和实施计划，使CEO能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。此外，CIO还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。

　　任何一个企业都是以获取利润为目标，那CIO必须拿出可靠的报表告诉老板，IT的投资回报率非常可观才有望顺利拿到预算。而投资回报率怎么计算呢?首先要分类。把近期要做的事情画一张表，将近期可能进行的项目分类，比如说必须进行的项目、高回报率的大项目、锦上添花的项目等。然后在分类的基础上进行组合管理，深入挖掘可预期的收益。几个组合下来，就会有不同的方案出现，呈现给CEO既有据可依，又有高中低几个档次供选择，通过的可能性比较大，相对也会有回还的余地。例如广东移动在做年度预算时，各市公司一般都会做高、中、低三个预算方案，而数据表明省公司一般会取中方案。

　　此外，对于那种已制定3～5年的长期计划的IT部门，可以考虑以实施的状况调整年度投资回报率。

　　当然，投资回报率的计算不是那么想当然，有时候甚至会有风险，CIO不要轻易许诺。例如，美国著名的基金管理企业Fidelity在成功上线了一套新的网上订单系统后发现只有12%的客户使用，而许诺的比率是80%—这就是IT小组忽略了对顾客和企业内部员工的培训，就轻易在讨论收益的业务计划部分签字的后果。这句盛行的对CIO的告诫非常中肯且一针见血。

　　制定一份既容易通过又含金量高的IT年度预算是一门科学，更是一门艺术。一旦掌握了其中的一些窍门，一定会让CIO感到其乐无穷。

　　关键词二：结构

　　关键动作：

　　1.研究企业所处状况

　　2.细分

　　3.重视培训

　　IT预算大盘子定下来，作为CIO，为了达到预期目标，如何将IT预算进行细分，怎样细分才最合理?

　　一般而言，IT预算包括两方面的内容：一是运行原有信息化系统需要的日常基础费用，另一个是计划上线新的应用软件及基础设施升级的费用。对于信息化建设较为成熟的用户来说，大部分IT预算是用于日常维护，经常占到了总额的80～90%。相对比较少的一部分资金用于新的投资或者初始化投资。不过，这也不是绝对的。比如，对于大部分中小企业，信息化基础较弱，他们的IT预算有很大一部分用于新系统上线和人员的培训。另外，很多大型企业正面临提升商务性能，例如建立SCM和CRM系统，以大大提高他们供应链反应能力或改变客户体验等，而上线这些系统需要建立大型的数据库和存储设备等，因此，上线新系统可能在某时间段内的投入也会非常大。

　　无论是日常费用，还是上线新应用的费用，事实上，再把IT预算从费用类别进行细分，不外乎软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等六大类，而每部分所占的比例与公司所处的行业类别及信息化所处阶段有关。对于银行、政府等行业来说，在信息安全上的投资非常大，而且呈现越来越大的趋势。对于大型企业和即将走入国际化舞台的跨国企业来说，找一家国外知名咨询公司认真分析企业战略，结合国内外竞争对信息化项目做好前期咨询是项目成功的一半。对于电力等稳定性和安全性要求大的企业，维护成本占的比例最大。